山东兖矿国际焦化有限公司:混改激活“僵尸企业”_鲁企风采_品牌

作为国资大省，山东一直在积极鼓励民营资本参与国企改革发展。2018年6月，被列入“僵尸企业”名单的山东兖矿国际焦化有限公司，与山东永锋集团实行股权重组，当年年底，国际焦化就实现盈利。这家自投产就在连续亏损的煤化工企业，为什么一经重组就获重生？国际焦化能给其他混改企业带来哪些经验？混改又能对国企以及参与改革的民企品牌打造有哪些助益呢？带着这些问题，我们与国际焦化公司董事长庞勇以及党委书记、副董事长王天峰进行了交流。

山东兖矿国际焦化成立于2004年，这个从德国鲁尔矿区几乎原封未动搬迁过来的焦化厂，因技术、原料、管理等方面的原因，一直未能达产。2016年，国际焦化被列入全省14家重点亏损治理企业和“僵尸企业”名单，一度到了被政府关停的境地。当被问及当时企业的情况时，党委书记王天峰几度哽咽。

“僵尸企业这个字眼，对国际焦化的干部员工刺激太大，一个企业是从每一名员工手里，一步一步、一砖一瓦，建成现在这个样子，企业经营得不好，成为僵尸企业，到底哪个方面的原因？大家既迷茫，又非常的沮丧，当时职工大概是在1200人左右，就有100多号职工，他们的工资达不到济宁的最低生活标准。我为什么激动？作为一个企业领导者，把大家带到这个程度，确确实实有一些深深的自责。”

其实，从2004年建厂，到2016年被列入“僵尸企业”名单，国际焦化的干部职工一直在寻求各种生存之道，他们相继实施了竞聘经营、授聘经营，但是效果都不明显。企业要想破局，急需一阵春风。2015年12月，山东省启动58户企业混改试点，原兖矿集团经过慎重考虑，历经多轮谈判，于2018年6月，与德州一家民营企业永锋钢铁达成协议，对国际焦化实施混改。

根据王天峰介绍，兖矿焦化要寻找一家上下游企业，“这样便于我们以后生产经营；第二个方面，我们一定要找一家，有比较独到的强化管理的这样的一些企业。永锋恰恰是钢铁企业，另外永锋在管理上，是我们钢铁行业里边首屈一指的企业。 ”

在庞勇看来，永锋之所以选择跟焦化合作，是因为永锋的企业愿景是依托钢铁主业，稳慎产业延伸。“首先是对我们产业链的一个补充，然后我们和国有企业有合作的一个基础，也有混改的经验。因为我们永锋钢铁大股东之一就是莱钢集团，本来就是和国企合作的这么一个企业。”

根据协议，由永锋集团出资，与原兖矿集团形成了50对50的股权结构，这种局面下，混改后的企业，到底谁说了算呢？

王书记介绍说：“原兖矿和永锋集团签了一个授权经营和业绩承诺协议，原兖矿委托永锋组建团队，对国际焦化进行经营，就是生产经营管理权交给了永锋集团，永锋集团接到经营管理权以后，对原兖矿集团要有一个业绩方面的承诺，就是在生产经营的前三年，一定要实现盈利，并且第一年盈利多少，第二年盈利多少，第三年盈利多少，这都是在合同上敲定的。”

庞勇则解释了授权经营的细节，“我们根据和原兖矿的合作协议和公司章程，还有我们的授权经营协议， 5000万以下的投资，授权董事会或者总经理来进行决策，同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单，接近95%的工作，原兖矿是不进行干预的。”

有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队，董事长、总经理均由自己任命。现在国际焦化的董事长庞勇，混改时正在永锋集团担任综合办公室主任、审计监察部部长，在他看来，永锋跟国际焦化的“联姻”成功，咨询公司的进驻功不可没。

“第一次咨询公司现场诊断，诊断完以后，给大家通报诊断结果的时候，我们员工就爆发了，我们有这么多的问题吗？然后一条一条地进行梳理，用事实说话，最后大家认了，认的同时，逐步地就开始改，改了，效果慢慢地就这么出来了”

在咨询公司的指导下，国际焦化重新梳理组织架构，精简工作流程，减少浪费和无效劳动，短短2个月，就实现降本挖潜收益4338万元。管理模式改进的同时，国际焦化又着眼于如何激发员工的活力。

“现在我们的政策就是，大家干一个活，能够当时考核出来。从公司这个角度来说，我们当天实现日成本核算，包括今天我们挣了多少钱，我们赔多少钱，我们这些人都清清楚楚；第二，职工每天上一个班，到下班的时候，他干了多少活，他能挣多少钱，他也清清楚楚。就是通过这些形式，把大家的原来的那些惰性，在潜移默化的过程当中都解决了。”

“国有体制、民营机制”的强强联合迸发出了极大的活力。在人员、设备变化不大的情况下，通过降本挖潜、人力资源改革，混改当年，国际焦化实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，资产负债率由2017年的104%下降到61.54%，改革优势集中显现。

在庞勇看来，“我们的降本能力增强了之后，特别像今年疫情，如果说我们今年要是降本达不到目标的情况下，今年疫情期间，我们有几个月是会出现赔钱的，但是我们一直没有出现这种情况。”

“民营机制加入进来以后，它比较灵活，靠市场靠的比较近，反应比较迅速，所以说这两个方面的优势放到一起，实现了比原来预想的效果要好的多。我举这么个例子，原来企业采购是一个比较敏感的问题，但是我们混改以后，用了永锋的电商平台，我们的采购、销售完全放在这个平台上进行操作，平台它是公平公正是公开的，所以通过平台运作这些事情非常快，非常迅速。更重要的我们还通过运用这个平台，降低了我们的采购成本。”

混改需要多方合力。对国企来说，混改是深化改革的重要突破口，那对参与改革的民营企业，他们能从中获得什么呢？

焦化是永锋的一个原燃料，“我们每天都需要5000多吨的一个原料，实际上我们对于整个焦炭质量的控制，生产工序上，对包括采购和焦炭企业的一个沟通上，这个对我们来讲，我认为是一个很大的提升。我们觉得通过混改国际焦化之后，我们又增强了自信，从战略布局上，我们实现了一个产业链的有效延伸，也提升了当地对我们永锋品牌的那一个认识和认知。 ”庞勇解释道。

“我觉得首先混改这方面的一些关键性的机制，这个方面的一些要求，一定要摆清楚，不能等混改完以后再做出这些东西；第二个事，一定要有一盘棋，一家人的观念，在混改的初期，我们还能分的清，这个是原来的兖矿的老人，那个是永锋的老人，两年以后，我们团队融合成一家人的时候，你就分不清，是哪一方的人。我们都是国际焦化大家庭的人员，所以如果大家能实现了这一个境界，还有什么问题不能解决？所以我觉得效果就体现在这方面。”